Quantas organizações de saúde vivem praticamente imobilizadas em alguns tipos de “gestões”: gestão “do sempre foi assim”, do modismo e a do apagar incêndios (o urgente se sobrepõe ao importante).
 
Sem dúvida não é fácil gerir instituições de saúde no Brasil, os modelos e tabelas de remuneração, a baixa profissionalização do setor e remuneração - principalmente do SUS - são apenas alguns exemplos.
 
Mas tudo é muito mais difícil quando se sabe que as instituições que compõe o setor saúde são carentes de informações e principalmente de dados confiáveis.
 
Assim, acredita-se que a utilização de instrumento estratégico que compila informações qualitativas e quantitativas pode colaborar na tomada de decisão e consequente melhoria nos resultados, portanto, a existência de um sistema de dados adequadamente construído pode propiciar a obtenção de resultados que garantam a sua sobrevivência.
 
A proposta deste artigo é defender a ação conjunta de quatro instrumentos de gestão: o planejamento estratégico, a gestão orçamentária, a gestão de custos e a de processos. Obviamente não há pretensão de se esgotar este assunto, mas sim de semear a idéia  que uma vez bem estruturados são ferramentas poderosas de mudança organizacional.
 
O planejamento estratégico resumidamente definirá o rumo da organização e quais serão as ações necessárias para chegar lá, em outras palavras, se você não sabe para onde está indo, pode não gostar quando chegar lá. Vale ressaltar que deve-se fugir do planejamento apenas incremental, como disse Prahalad e Hamel em seu livro Competindo pelo Futuro, “Não basta que uma empresa diminua seu tamanho e aumente sua eficiência e rapidez, por mais importante que sejam essas tarefas, ela também precisa ser capaz de se reavaliar , regenerar suas estratégias centrais e reinventar o seu setor”. “Em suma, uma empresa também precisa ser capaz de ser diferente”.
 
A seguir algumas abordagens do planejamento estratégico
 
- Entender o negócio, quais são os meus clientes, fornecedores, etc. Identificar os concorrentes atuais, tentar descobrir de onde surgirão em quem serão os novos concorrentes e entender os concorrentes atuais.
 
- Identificar e avaliar oportunidades, ameaças e riscos. Segundo Kotler, as pequenas oportunidades são - frequentemente - o início de grandes empreendimentos.
 
- Identificar o posicionamento competitivo da empresa, dos concorrentes e sugerir alternativas de estratégia competitiva de negócio. Na definição da estratégia de negócio, observar a importância de buscar um campo de competição, isto é, qual ou quais são as minhas vantagens competitivas vistas pelos olhos do cliente? O meu diferencial é preço, imagem de empresa confiável ou da marca, qualidade de atendimento ou de produto, entre outros? Aqui, possa até surgir uma dúvida: quais são os produtos de um hospital? Provavelmente muitas organizações de saúde teriam dificuldades em definir os seus atuais e futuros produtos, mas é preciso definir e principalmente pensar estrategicamente neles.
 
Desta forma, as estratégias de segmentação de mercado, diferenciação competitiva e posicionamento de marca são fundamentais para as organizações de serviços. Elas determinam as ações de negócio a serem implementadas, a eficácia dos programas  e a capacidade da organização. Nas organizações de serviços, a complexidade dessas estratégias é maior, pois os clientes têm características diversificadas, o serviço é valorizado de modo diferente, o processo de produção é mais complexo, o mercado de serviços demanda por produtos customizados e o atendimento de necessidades demasiadamente diversificadas é mais difícil. O custo de um procedimento colecistectomia, por exemplo, pode variar em função da idade do paciente, da condição clínica do paciente, da técnica cirúrgica utilizada, do médico, entre outras.
 
Uma vez definido a minha estratégia de negócio (preço, imagem, qualidade, etc), quais serão as atividades internas que obrigatoriamente terei que desenvolver para buscar esse diferencial estratégico proposto na estratégia de negócio. Uma empresa que queira competir em preço provavelmente terá que desenvolver ações internas diferente de outra que queira competir em qualidade de produto, as ações internas são as estratégias competitivas operacionais. Vamos a um exemplo. Se o hospital quer ser reconhecido como instituição de alta qualidade em cardiologia, não há dúvidas que terá que investir em equipamentos de última geração, corpo clínico e de enfermagem de alto nível. Mas para isso, recorrerá em aumento de custos e provavelmente terá dificuldades para ser competitivo em preço.
 
A partir das definições da estratégia de negócio e operacional, consolida-se o plano de ações e o painel de indicadores como instrumentos para controlar os resultados da estratégia adotada.
 
Neste momento, sugiro como forma de aprofundar os conhecimentos a leitura do livro campos e armas da competição, novo modelo de estratégia, de José Celso Contador. Este livro propõe o modelo CAC (Campos e Armas da Competição).
 
Os resultados deste modelo evidenciaram - em dois hospitais, um na cidade de São Paulo e outro na cidade de Campo Grande - que o CAC é capaz de gerar estratégias competitivas aderentes à realidade do Hospital, pois todas as estratégias de negócio foram aceitas pelos diretores e apenas 6,3% das 105 ações estratégicas operacionais sugeridas não foram aceitas no hospital de São Paulo. No hospital de Mato Grosso do Sul das 93 ações estratégicas operacionais sugeridas, apenas 6,5% não foram aceitas pela direção do hospital. Neste último a diretoria classificou as ações estratégicas por nível de prioridade 58 (67%) ações de alta prioridade, 17 (19,5%) ações de média prioridade e 12 (13,5%) ações de baixa prioridade.
 
Desta forma, a relevância do estudo decorre da aplicação pioneira do CAC para formular a estratégia competitiva de uma empresa. Os estudos proporcionaram a aquisição de conhecimentos sobre um novo instrumento da Teoria da Competitividade, que substitui com vantagem os modelos de Porter, RBV (Resource Based View) e do BSC (Balanced Scorecard).
 
Se o planejamento propicia um plano de ações e indicadores, como me planejar para as ações e resultados esperados? A gestão orçamentária pode ser a resposta. Assim, a gestão orçamentária procura projetar-se na direção de atingir resultados futuros, de forma integrada e estruturada, além de controlar e coordenar o desempenho e os esforços diante dos objetivos e metas definidas no planejamento estratégico.
 
Como dito, provavelmente uma das metas é a busca de melhores resultados financeiros. Mas como atingir resultados sem informação de custos. Quais são as especialidades, médicos, procedimentos e convênios mais rentáveis? Impossível saber, sem informação de custos.
 
Além disso, uma das formas de ganhos substanciais em resultado é em melhoria da eficiência alocativa de recursos e organizacional. Inclui a execução mais eficiente das atividades, eliminando a necessidade de executar certas atividades que não adicionam valor para os clientes, atividades que devemos eliminar, reduzir, melhorar e aquelas que até devemos criar. Finalmente, muitas empresas têm adotado a filosofia de estudar, continuamente, os processos existentes para descobrir melhores formas de executá-las. Assim, a gestão de processos busca entender o comportamento dos custos com a finalidade de atacar a raiz das causas de seu excesso, portanto eliminar atividades que não melhoram os atributos dos produtos que os clientes valorizam é uma forma efetiva de cortar custos.
 
Finalmente, a possibilidade de colocar a organização nos trilhos e com os olhos no futuro através do planejamento estratégico, com o apoio de instrumentos internos poderosos: a gestão de custos, gestão orçamentária e de processos podem fazer a diferença na sua organização.
 
 
Marcelo Tadeu Carnielo
Mestre em Administração de empresas (UNINOVE), pos-graduação em gestão de serviços de saúde (USP), graduação em administração de empresas (Mackenzie), além de diversos cursos de atualização na área de custos hospitalares (FGV-SP e IBMEC-SP). Consultor pela Planis/Planisa, responsável por inúmeras implantações de gestão de custos em hospitais: Hospital Santa Catarina SP, Casa de Saúde RJ, Hospital do Câncer de Fortaleza CE, Hospital Tacchini RS, entre outros